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十里红妆, 一路走来一路情
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本报记者 郭兴华

删繁就简三秋树,领异标新二月花。

体制改革释放生产力。敢为人先的浙江,向来是改革的“试水区”。自2003年被确定为全国文化体制改革综合试点地区以来,浙江稳步推进文化体制改革。在文化强省的改革路上,浙江不断落下一个个的精彩脚印。

在路上,浙江不断深化国有文化单位改革,加快推进全省经营性文化单位改革,着力建立现代企业制度,培育合格文化市场主体,打造一批有实力和竞争力的国有文化企业;

在路上,浙江推进文化管理体制改革,加快推进政府职能转变,理顺政府与文化企事业单位关系;

在路上,浙江创新文化走出去模式,实施对外文化拓展计划,开展多渠道多形式多层次的对外文化交流,加大文化产品和服务出口力度,推动浙江文化走向世界。

继续前行在全面深化文化体制改革的路上,浙江将进一步激活文化发展的内生动力,保持住“领异标新”的劲头。风景这边独好,且看之江潮来。

一扇老宅门,一坛“女儿红”,映入眼帘的红花轿、红肚兜、红婚床、红木桶,红光满楼,将人们引入了一场美不胜收的江南旧梦……民俗风情舞剧《十里红妆》以“梦”为全剧之魂,描绘江南女子相思憧憬的“十里红妆”;同时,该剧也是另一场“梦”的记录,记录着一个地方小院团靠改革突围,从曾经的无戏可演到如今的好戏连台。

从2008年首演至今,昔日不起眼的宁波市歌舞团,如今的宁波市演艺集团下属宁波市歌舞剧院把《十里红妆》一路“跳”进了上海大剧院、国家大剧院、香港文化中心,“跳”进了美、德、法、波、奥等国的剧场,有的甚至是著名大剧院。

和这部剧一样焕发光彩的,还有宁波市歌舞团文化体制改革的成功。12年的时间,一个小院团能在竞争激烈的演艺市场上走多远?又能创出怎样一个文化品牌?一路走来的宁波市歌舞团给了我们一个如《十里红妆》般惊艳的答案。

“断臂求生”谋发展

平均每个月只有两三场演出,靠财政拨款拿干薪,一年50万元却要养活60多人,演员工资往往只有三五百元一个月,这是12年前宁波市歌舞团面临的困境。

“为了生存四处走穴,我们完全没了艺术理想。”演员白鹏飞回忆说。宁波市演艺集团党委副书记、副总经理童铭15年前转业到当时的歌舞团,她至今还记得,报到第一天,团长一句话浇了她个透心凉:“如果有路子,你还是趁早走吧。”

2003年6月,宁波市决心“断臂求生”—对该市歌舞团实行股份制改革、企业化运营。

改制不是简单地换块牌子,整个剧团大胆推行分配制度、人事制度、考核机制等改革。全团推行全员聘任制,打破身份管理、实现评聘分离;管理者收入和效益挂钩,演员收入和演出水平、场次挂钩,多劳多得,优劳优酬。

新体制对44名老演职人员编制和身份给予保留的同时,以企业化方式招聘66名新演职人员,并推行全员聘任制。“把人逼到市场里讨饭吃”,结果却让人才在竞争中开掘了潜力,进团不到3个月的新舞蹈演员,月收入可超过老演员。多年来“以身份论身价”的格局成为历史,富余人员不再“等饭吃”,年轻演员争上场。

剧团还实行“半军事化”管理,不允许走穴,每天上午8时30分雷打不动点到、总结。去美国演出时,抵达宾馆已是凌晨3时多,次日一早,“眼睛比兔子还红”的他们就去排练。演出结束,又继续“红着眼”开总结会。纽约时代广场就在边上,演出结束前,却没有一个人跑去逛。

改革让众人劲往一处使。多年下来,剧团在宁波演艺市场打出了名气,职工的平均年收入近九万元。接踵而至的演出机会,不仅使他们占领了宁波市80%以上、省内30%以上的歌舞演出市场,而且将演出网络扩展到长三角、全国乃至国际舞台。

游向市场“蓝海”

“我们是被市场逼出来的!”宁波市演艺集团董事长、总裁邹建红这样概括宁波歌舞剧院一路走来的另一大要诀。

12年前,当邹建红接掌宁波歌舞团时,面对的是一个演出经费紧张、演员跑场走穴、人心涣散的局面。要生存,就必须改变活法。改革的同时,剧团早早地到市场上去“觅食”。

许多年来,一辆黑色的别克车,既是邹建红的流动办公室,也是他的临时卧室。“两年跑了14万公里,从到处承接零散拼盘到承包整个项目,再到尝试创作主题晚会。”他随身携带的公文包里,是歌舞剧院提供的具有针对性的个性化策划书,从演出剧目、舞美设计到策划包装,“市场需要什么,我们就帮着策划什么。”